365 vinkkiä prosessijohtamisesta, osa 38: Prosessijohtamisen kehitysohjelman laatiminen pähkinänkuoressa

Tämä on Innotiimi-ICG:n blogisarja 365 tapaa edistää prosessijohtamista ja prosessiajattelua organisaatiossasi.  Esitämme joka viikko seitsemän konkreettista keinoa prosessijohtamisen ääreltä.

Mikä on sinun keinosi jatkaa tätä listaa?

Edellisessä blogikirjoituksessa tuli mainittua, että kehityssuunnitelman laatiminen on vielä helppoa. Eräs kollega kysyi, että miten niin muka helppoa?  Kannattaa muistaa, että prosessijohtamiseen siirtyminen ei ole projekti vaan muutos, joka tavallaan ei koskaan tule valmiiksi. Toki kehitysohjelmalla on alku ja loppu, mutta parantamisen johtaminen on pysyvää; aina voi johtaa ja toimia paremmin.

Jokainen organisaatio tekee prosessijohtamiseen siirtymän omalla tavalla. Toki muiden organisaatioiden luomia hyviä käytäntöjä kannattaa hyödyntää. Mihin kannattaa kohdistaa huomio kehitysohjelman luomisessa? Tässä meidän ehdotus kehitysohjelman suunnitelman rungoksi pähkinänkuoressa.

1 Prosessijohtamiseen perehtyminen kärkeen
Ei ole kovin tuottavaa tai tehokasta ruveta puhumaan prosessijohtamisesta ilman, että perehtyy aiheeseen ja käy sen tarpeellisuudesta riittävän laajan keskustelun organisaatiossa. Johtamista voivat kehittää vain johtajat (huom. tässä johtaminen määritellään laajasti = vaikutusvaltaiset henkilöt). Kulttuuriset siirtymät tulevat mahdolliseksi vasta, kun vaikutusvaltaiset henkilöt muuttavat omaa ajatteluaan ja sen myötä toimintaansa. Tässä tärkeää on tehdä pitävä päätös prosessikehityshankkeeseen ryhtymisen alussa. Jos myönteistä päätöstä ei synny ei kannata jatkaa yhtään pidemmälle. Lue osa 3: Miten herättää johtajien kiinnostus prosessijohtamiseen?

2 Luo innostavan vision luontimalli
Vision voi nähdä tavallaan jännitteenä nykytilanteen ja tulevaisuuden. Joskus moni organisaatiossa ajattelee, että voitaisiin jatkaa nykymenolla maailman tappiin asti.  Toimintaympäristö tuo kuitenkin jatkuvalla syötöllä uusia haasteita, joihin olisi hyvä reagoida ennakkoon. Jos kuitenkin kriisi iskee täydellä voimalla ja tulee housuihin, niin edessä on siivoamista, saneerauksia ja maineen menetys. Vision laadinnassa on tärkeää vedota ihmisten tunteisiin. Tunteet ovat kokijalleen tosia – Faktoja!

3 Löydä oikeat ihmiset – kellokkaat, jotka osaavat innostaa myös muita raivaamaan esteet ja ratkomaan pulmia
Kulttuurinen muutos on yhteisöllinen hanke. Kukaan ei tee isoa muutosta yksin. Alussa tunnistamme osalliset eli sidosryhmät, joihin muutos vaikuttaa. Kannattaa hetkeksi pysähtyä analysoimaan sitä, miksi sidosryhmä voisi kannattaa tai vastustaa hanketta.

Toinen organisointiin vaikuttava tekijä on, millaisia rooleja ja ryhmiä tarvitsemme kehitysohjelmassa. Ihmisten tehtävät ohjelmassa ja myöhemminkin määrittyvät näiden roolien kautta. Uuden (esim. prosessin omistajan) roolin ottaminen vaatii oppimista. Prosessijohtamisen ohjausryhmänä toimii johtoryhmä tai johtoryhmän valtuuttama laajempi tai suppeampi ohjausryhmä. Lue osa 9: Miten valitset prosessien omistajat?

4 Tee alustava tiekartta
Prosessijohtamiseen siirtymisen karkeat vaiheet tunnetaan suhteellisen hyvin. Jokainen organisaatio joutuu kuitenkin luomaan oman tiekarttansa. Prosessijohtamista ei voi kopioida. Prosessit on jokaiselle organisaatiolle ainutlaatuinen itse kehitetty toimintatapa. Karkeat vaiheet ovat prosessijohtamiseen perehtyminen → prosessien tunnistaminen → prosessien kuvaaminen → prosessien vakiinnuttaminen arjen toiminnaksi → suorituskyvyn parantaminen. Lähiaika ehkä n. 6 kuukautta suunnitellaan tarkemmin. Tässä tärkeää on säilyttää tekemisen meininki.

5 Tee sidosryhmäanalyysi, viestintäsuunnitelma sekä perusta viestintä- ja kommunikaatiofoorumit
Usein prosessikehityshankkeissa ei kiinnitetä riittävästi huomiota viestintään ja kommunikaatiofoorumeihin. Viestinnän suunnittelun lähtökohtana toimii sidosryhmä analyysi. Sen kautta voimme analysoida viestinnän tarpeita ja suunnitella vuorovaikutusta. Eniten sitouttaa yhdessä tekeminen. Johtajien kannattaa suhtautua tekijöihin kannustavalla tavalla, antaa tunnustusta tekemisestä ja nostaa esiin kaikki onnistumiset. Tavoitteena on jatkuva pienten parannusten virta ja koko organisaation kyvykkyyden vapauttaminen.

6 Laadi edistymisen seuranta ja katselmointi foorumit sekä mallit.
Kehitysohjelmalle syntyy suunnittelun yhteydessä aikataulu. Laajoja hankkeita ohjataan pääsääntöisesti aikaansaannosten varassa eli mihin mennessä luodaan prosessikartta ja eri prosesseille prosessikuvaukset sekä ehkä mittarit ja kehityskohteet jne…Seuranta kohdistuu siihen, mitä on saatu aikaan ei niinkään siihen mitä tehty. kun prosessikuvaus on saatuaikaan, niin se on hyvä katselmoida ja hyväksyä johtamisen ja toiminnan lähtökohdaksi. Kehityshankkeille on ominaista, että emme etukäteen tiedä, miten hanke edistyy. matkan varrelle kertyy kaikenlaisia esteitä. Alussa kannattaa tunnistaa riskejä ja ennakoida sopivalla tavalla, miten toimia, jos riski alkaa haitata hanketta.

7 Katselmoi ja hyväksytä kehityssuunnitelma
Tuloksena syntyy kehitysohjelman kuvaus, joka toimii viestinnän ja toiminnan ohjauksen ytimenä ja kehittyy jatkuvasti hankkeen edistymisen ja oppimisen myötä. Dokumentoinnin tarkoitus on tehdä hanke näkyväksi ja kun tulee tarve tehdä merkittäviä muutoksia prosessijohtamisen kehitysohjelmaan, muutokset viedään suunnitelmaan ja sitä täydennetään tarpeen mukaan. Tavoitteena ei ole niinkään tehdä suunnitelmaa, jota sokeasti toteutetaan vaan elävä ohjelma oppimisen perustaksi.

Seuraavat askeleet 

Haluaisimme kuulla kokemuksiasi käytännön keinoista prosessijohtamisen ja prosessiajattelun kehittämiseksi. Lue myös aikaisemmat vinkit ja osallistu keskusteluun. Voit myös jakaa tätä sarjaa eteenpäin organisaatiossasi. Vuoden mittaisen blogisarjamme päätyttyä koostamme e-kirjan prosessijohtamisen kehittämisestä.