365 vinkkiä prosessijohtamisesta, osa 39: Millaista muutosjohtamista tarvitsemme prosessijohtamisen kehittämisessä?

Tämä on Innotiimi-ICG:n blogisarja 365 tapaa edistää prosessijohtamista ja prosessiajattelua organisaatiossasi.  Esitämme joka viikko seitsemän konkreettista keinoa prosessijohtamisen ääreltä.

Mikä on sinun keinosi jatkaa tätä listaa?

Voimme ajatella prosessijohtamista parantamisen johtamisen viitekehyksenä. Usein funktionaalinen johtaminen ajautuu autokratiaisiin malleihin… pomo käskee tekemään ja valvoo… ehkä hän joskus näkee painajaisia, koska kaikesta yrittämisestä huolimatta tulokset jäävät kauas tavoitteista.

Myös prosessijohtaminen voi asettua vallitsevaan kontrolloivan kulttuurin jatkeeksi. Innostava uudistuminen – kestävä kasvu jää tapahtumatta. Siirtymä prosessijohtamiseen vaatii hyvää muutosjohtamista tuekseen.

Miten luoda hyvä prosessijohtamisen kehitysohjelma muutosjohtamisen näkökulmasta?

1 Nykytilan ymmärtäminen
Muutoksen lähtökohta on muutoksen tarve. Nykyisellä johtamisella ja toiminnalla saavutamme nykyiset tulokset. Jos haluamme parempaa kannattavuutta ja kasvua, jotain täytyy johtamisessa ja toiminnassa muuttua. Prosessijohtamisen lupaus on enemmän arvoa asiakkaalle → kasvu, jatkuva toiminnan parantaminen, oppiminen ja innovointi → parempi kannattavuus. Lue lisää: osat 12 ja 13 käsittelevät asiakasarvoa.

2 Jos ei ole ymmärrystä, miten prosessijohtamisen kehittämisen muutosohjelma rakennetaan:
Muutoksessa asiat kehittyvät usein seuraavassa järjestyksessä:
Nykytilan ymmärtäminen → muutostarpeiden tunnistaminen → päätös → muutokset ajattelussa → muutokset puheissa → muutokset toiminnassa → aikaansaannokset → välittömät tulokset → pitkäaikaiset vaikutukset.
Muutos voidaan ajatella henkilökohtaisena oppimisena. Muutosjohtaminen on tuon oppimisen organisointia. Ensin muuttuu johtaminen sitten toiminta. Lue lisää osa 38.

3 Jos ollaan eksyksissä monimutkaisuuden keskellä:
Usein prosessihanke käynnistyy prosessien kuvaamisella (lue lisää: 0sa 37). Kaavioita on suhteellisen helppo tuottaa ja ehkä koko hanke puuroutuu kuvauksiin. Pahimmillaan organisaatiossa voi olla satoja kuvauksia (aliprosessin aliprosesseja) eikä tässä kuvausten viidakossa selviä ”Koistinenkaan” kuivin jaloin. Liian tarkat yksityiskohtaiset kuvaukset tuhoavat ymmärryksen ja hallinnan tunteen. Prosessikehittämisen tavoite ei ole toiminnan kaiken kattavien kuvausten ja ohjeiden laatiminen. Pitää pystyä tunnistamaan, mikä on kriittistä ja oleellista onnistumisen sekä asiakasarvon tuotantokyvyn kannalta (osa 21). Lue lisää prosessien kuvaamisesta  osasta 32.

4 Onnistumiseen ei uskota jatkuvien muutosten keskellä
Joskus suurin toivein luomme pitkän listan hankkeita, jotka pitäisi toteuttaa. Liiketoimintaympäristö tuo jatkuvalla syötöllä uusia haasteita. Edellistä hanketta ei edes ole kunnolla ymmärretty, saati toteutettu, kun kehitysputkeen tungetaan jo uutta. Edellinen hanke hautautuu hiljalleen uusien hankkeiden alle ja ihmiset alkavat menettää uskoaan. Erityisesti lähi- ja keskijohtoa uhkaa uupuminen jatkuvissa keskeneräisissä muutoksissa.

5 Muutoksen hitaus lisää paineita ja negatiivista energiaa
Kun teemme joitain merkittävää uudella tavalla johtamisessa ja toiminnassa, huomaamme, että se mikä oli workshopissa yksikertaista ja nopeaa ei tapahdukaan käytännössä yhtä nopeasti. Voimme ehkä pakottaa ihmisen tekemään työohjeiden ja valvonnan avulla uudella tavalla. Emme voi kuitenkaan pakottaa häntä ajattelemaan uudella tavalla. Tätä usein kutsutaan muutosvastarinnaksi. Jos muutosta ei näy, alkaa syyttely ja syyllisten etsiminen.

6 Innostavan alun jälkeen energia häviää
Uuden toimintatavan ideointi prosessinkuvaamisen yhteydessä on monien mielestä kivaa. Varsinainen uuden toimintatavan omaksuminen varsinkin, jos se poikkeaa omalla kohdalla entisestä merkittävästi, on tosi työlästä. Mestari muuttuu harjoittelijaksi ja kaikenlaisia esteitä ilmaantuu käytännön toteutuksessa. Huonoimmillaan ihmiset kyykistyvät ja kulttuurilliset vastavoimat (=talon tavat) käyvät vastaiskuun.

7 Päivittäinen business vie kaiken ajan
Prosessien kuvaaminen usein delegoidaan asiantuntijoille ja johtajat seurailevat kuvausten laatimista sivusta. Haasteeksi voi muodostua prosessin mukaisen toiminnan muutoksen johtaminen. On tärkeää havaita, että kuvaaminen ei paranna tuloksia. Vasta kun toiminta muuttuu voi odottaa parempia tuloksia (lue lisää: osa 33). Usein johtajien mielenkiinto systemaattiseen muutoksen johtamiseen operatiivisten haasteiden keskellä on aika vähäistä – ”arki jyrää”. Tämä johtaa usein hyvin koulutus- orientoituneeseen ajattelumalliin, jossa aika muodostuu niukkuushyödykkeeksi ja sisäistämistavoitteista tingitään. Muutosvastarinnan käsittelyyn ja käyttöönoton hitauteen on sitten taas käytettävissä kaikki maailmankaikkeuden aika.

Seuraavat askeleet 

Haluaisimme kuulla kokemuksiasi käytännön keinoista prosessijohtamisen ja prosessiajattelun kehittämiseksi. Lue myös aikaisemmat vinkit ja osallistu keskusteluun. Voit myös jakaa tätä sarjaa eteenpäin organisaatiossasi. Vuoden mittaisen blogisarjamme päätyttyä koostamme e-kirjan prosessijohtamisen kehittämisestä.