case_studies
AEL läpikävi rytminvaihdoksen koulutuskentän murroksessa
Siinä missä suuret massat marssivat ennen luentosaliin, oppiminen tapahtuu nykyisin yhä enemmän työelämässä – ja verkossa. Tekniikan koulutuspalveluja tarjoavan AEL:n opiskelijat voivat esimerkiksi harjoitella ja opiskella työpaikan turvallisuusmääräykset 3D-lasien avulla virtuaalimaailmassa. Harjoittelun ohjaukseen kehitetään mm. tekniikkaa, jossa opettaja voi seurata ja ohjata työsuoritusta etänä esim. Gopro-kameran avulla. Nopea kehitys yhdistettynä määrärahojen leikkauksiin on haastava yhtälö, vaan ei mahdoton. Visionäärinä tunnettu toimitusjohtaja Kari Juntunen lähti uudistamaan toimintakulttuuria jatkuvan parantamisen keinoin.
Haaste
Massaluentojen aika on ohi, ja oppiminen on siirtynyt oppilaitoksen seinien sisältä työelämään ja verkkoon. Määrärahaleikkaukset eivät ainakaan paranna liikkumavaraa. AEL:n strategia piti päivittää, kannattavuutta parantaa ja henkilöstön osaamista kehittää uutta tilannetta vastaavaksi.
Ratkaisu
Opiskelija on asiakas. Esimiehet valmennettiin uuteen toimintakulttuuriin, prosessit ja koulutustuotteet käytiin läpi, sujuvan työn esteitä poistettiin ja yhteistoimintaa kehitettiin ratkaisukeskeisemmäksi.
Vaikutukset
Strategia muuttui eläväksi ja kriittiset kehityshankkeet saivat lisää tuulta purjeisiinsa. Vastuunottaminen asiakasprosesseista kaikilla organisaation tasoilla parantu, ja johtamiskäytännöt yhtenäistyvät. Enää ei sählätä eikä tuhlata – kannattavuus palautuu.
Tehtävä
Asiakas
AEL
Kesto
Vuodesta 2013
Toimitusjohtaja Kari Juntunen, AEL:
”Olemme Suomen johtava yksityinen tekniikan koulutuspalveluja tarjoava yritys. Koulutamme teollisuuden ja teknisten palvelutoimialojen ammattilaisia, asiantuntijoita ja esimiehiä. Toteutamme vuosittain noin 70 000 opiskelijatyöpäivää.
Yleinen markkinatilanne on ollut viime vuosina haastava, mikä johtuu opetus- ja kulttuuriministeriön määrärahaleikkauksista sekä yritysten koulutuskysynnän pysähtymisestä lähes kokonaan. Lisäksi osan vuodesta vajaakäytöllä pyörivät fyysiset koulutustilat ovat merkittävä kuluerä.
Päätimme vastata haasteeseen panostamalla asiakaslähtöisyyteen sekä ajasta ja paikasta riippumattoman monimuoto-opetuksen tehokkuuteen. Näiden tueksi meidän oli parannettava kannattavuutta, päivitettävä strategia ja satsattava henkilöstön osaamisen kehittämiseen. Ei ollut muuta keinoa kuin uudistaa toimintakulttuurimme, ja saada ihmiset sen taakse.
Ylin johto on todella yksin, etenkin suuren muutoksen edessä. Kaipasin rinnalleni työparia, joka tukisi ja sparraisi jatkuvan parantamisen matkalla. Innotiimi-ICG oli jo aiemmista projekteista johtuen tuttu ja luotettava toimija, jonka laatulupaus on pitänyt valmentajasta riippumatta. Juha Kontiaisen työtapa täydentää omaani, joten lähdimme yhteisvoimin liikkeelle.
Toteutimme parityönä esimiesvalmennuksen, jossa AEL:n esimiehet valmennettiin uuteen toimintakulttuuriin. Valmennuksen yhteydessä yhtenäistimme johtamiskäytäntöjämme, ja esimiehet saivat uusien johtamistilanteiden hallintaan toimivat työkalut.
Juhan avulla AEL:n strategia täsmentyi ja kriittiset kehityshankkeet saivat lisää tuulta purjeisiinsa. Nyt henkilöstön ymmärrys oman roolinsa kiinnittymisestä yhteisiin prosesseihin on parempi. Keskustelukulttuuri on parantunut ja avoimuus on lisääntynyt. Kritiikki on muuttunut ”huutelusta” ratkaisukeskeisemmäksi.
Jatkoprojektissa kävimme läpi toimintatapojamme, aloimme koko henkilöstön kanssa purkaa sujuvan työn esteitä, otimme käyttöön jatkuvan parantamisen mallin ja lähdimme levittämään hyviä käytänteitä. Juha ohjasi prosessin sekä valmensi sisäiset fasilitaattorimme yhtenäisen lopputuleman aikaansaamiseksi.
Työtyytyväisyys syntyy siitä, että rutiinit eli päivittäiset prosessit toimivat nopeasti ja virheettömästi. Kun vielä management eli päivittäisjohtaminen on viety mahdollisimman lähelle jokapäiväistä toimintaa ja leadership eli toinen toistaan kunnioittava johtaminen toimii, alkavat voiton avaimet olla käsissämme.”
