Kemppi on kulkenut pitkän tien metallituotteiden valmistajasta hitsauksen johtavaksi asiantuntijaorganisaatioksi. Digitalisaatio, pilvipalvelut ja teollinen internet ovat jo käytännössäkin tärkeä osa palveluiden ydintä. Onko Kemppi teollisuusyritys, tietotekniikkayritys vai data- ja analytiikkayritys?

Olemme ilman muuta teknologia- ja elektroniikkayritys, mutta samalla yritys, joka on muuntumassa data ja analytiikkayritykseksi.

Hallituksen puheenjohtajanne mukaan Kempissä sanotaan, että hyvä kilpailukyky antaa mahdollisuuden osallistua kisaan, mutta juoksun lopputuloksen ratkaisevat aina yrityksen omat kilpailuedut. Olet itse todennut seuraavaa: ”Teknologia on vain keino päämäärän saavuttamiseen. Meidän pitää ymmärtää, miten ja missä oloissa asiakas käyttää tuotetta”. Mikä on asiakasymmärryksen rooli Kempin kilpailuetuna?

Siitä se kaikki lähtee. Asiakasymmärrys on kaikkein kriittisin piste kun tarjoamaa kehitetään. Jos asiakas on ymmärretty oikein, ollaan vahvoilla. Jos asiakasymmärryksessä epäonnistutaan, voidaan kaikki muu tehdä viimeisen päälle oppikirjan mukaan, mutta se ei kuitenkaan riitä. Lopputulos ei vain käy asiakkaan käteen.

Kempin arvoiksi ilmaistaan yrittäjyys, innovatiivisuus, rehellisyys ja yksilön kunnioittaminen. Miten innovatiivisuus näkyy arjen toiminnassa?

Meillä on lupa tehdä asioita toisin ja on lupa kokeilla. Innovaatioistahan puhutaan paljon mutta lopulta kaikki ollaan ihmisiä jotka tekevät virheitä. Koska virheitä joka tapauksessa syntyy, niin tehdään ne sitten nopeasti. Nopeat kokeilut ja niihin liittyvä virheensietokyky ja nopea oppiminen ovat aivan avaintekijöitä. Kokeileva kehittäminen on Kempillä perintöä, jonka perhe ja edellinen hallituksen puheenjohtaja on jättänyt. Hän onkin maininnut tekevänsä ”sillä aikaa neljä virhettä, kun ekonomi tekee yhden päätöksen”. Nopeat ja konkreettiset kokeilut on tärkeä osa kehitys- ja innovaatiotyötämme.

Hallituksen puheenjohtajanne on myös ilmaissut, että digitalisaatio on muuttanut Kempin työskentelytapaa ja tarjoamaa perusteellisesti ja että muutos näkyy kaikilla tasoilla niin tuotteissa ja palveluissa kuin yksittäisissä toimenkuvissa, työtavoissa, osaamisen kehittämisessä ja asiakkaiden iholla olemisessa. Miten tämä näkyy kehitys- ja innovaatiotyössä?

No se näkyy toiminnassa monella tavalla. Ensinnäkin ohjelmistokehittäjien määrää on moninkertaistettu. Digitalisaation myötä myös tarve tuntea asiakkaan prosessit on vielä entistäkin tärkeämpää. Ei riitä että tuntee pääprosessit vaan on tunnettava myös tukiprosessit ja ne temput joita asiakas tekee päivittäin työssään. Herkullisimmat tuotteistamismahdollisuudet liittyvätkin juuri niihin asioihin joista asiakas on arjessaan valmis luopumaan.

Teollinen internet on ajankohtainen kehitysteema monelle organisaatiolle. Olet itse todennut, että tiedon kerääminen ei ole vaikeaa, mutta sen tulkinta ja käyttö asiakkaalle hyödyllisessä muodossa niin, että siitä myös halutaan maksaa, on se varsinainen innovaatio. Mistä tähän tarvittava näkemys ammennetaan?

Tätä teemaa jo käytiinkin hieman läpi. Kempillä IoT kehitys alkoi jo kymmenen vuotta sitten. Viime aikoina keskusteluun on tullut mukaan uusia sävyjä ja keskustelijoita. Nyt kysytään maksavatko investoinnit IoT:hen itsensä takaisin. Sinänsä aivan relevantti kysymys, mutta oikea kysymys on se miten IoT:n mahdollistamat uudet palvelut auttavat ratkomaan asiakkaiden ongelmia. IoT pelkästään IoT:nä ei maksa vaivaa, mutta jos uusilla palveluilla kyetään aidosti helpottamaan asiakkaan arkea, niin maksaa kyllä.
Muutos ei kuitenkaan ole helppoa. Dataan perustuvia tuotteita ei ole toimialalla ollut ja mm. se miten palvelut hinnoitellaan, vaatii paljon mietintää ja oikeiden benchmarkkien etsimistä. Suomessa on kuitenkin hyvin helppo saada rehellistä kokemusta kun selvittää mitä muilla aloilla on kehitetty. Hitsausalalle ”ismit” tulevat usein viimeiseksi, ja tämän ansiosta on mahdollista katsoa mikä on toiminut muualla jo oppia niistä.
No miksi niistä oppii? Taannoin meillä istui samassa pöydässä teleoperaattorin, matkapuhelinvalmistajan ja sääasemavalmistajan edustajia, ja ennen tilaisuutta mietin mitähän tästä lopulta saa irti? Keskusteluissa tulee kuitenkin selvästi esille se, että olemme kaikki ihmisiä joilla on kaikilla samoja ihmisen haasteita kyvyssä oppia ja hahmottaa uutta. Benchmarkkaus ja erilaiset näkökulmat auttavat tässä.

Kemppi osallistui 2011-14 toteutettuun Inno-barometri projektiin, jonka yhteydessä selvitettiin innovaatiojohtamisen onnistumisen edellytyksiä nimenomaan henkilöstön kokemusten ja yrityksen toimintakulttuurin kautta. Miten luonnehtisit organisaatiokulttuurin merkitystä Kempin kehitys- ja innovaatiotyössä?

Ehdottomasti yksi merkittävimmistä, ellei merkittävin tekijä siinä miten ja minkä tasoista tarjoamaa täällä kehitetään. Ihmiset ovat lopulta kuitenkin pääosin samojen koulujen kasvatteja. Organisaation kulttuuri määrittelee pitkälti sen mitä vapauksia annetaan ja määrittelee myös kellotaajuuden.

Kempin tuotanto- ja toimitusketjussa Aasian rooli korostuu vahvasti. Tästä varmasti eräs selkeä merkki oli toimitusjohtajan taannoinen siirtyminen Aasiaan. Miten innovaatiokulttuurin ylläpito onnistuu kotimaan ulkopuolella ja yli kansallisten rajojen?

Kyllä, toimitusjohtaja on edelleen Aasiassa. Kulttuurin ylläpito ei hoidu ilman kehitystyötä ja panostusta. Rekrytointiin Suomessa ja omissa tytäryhtiöissä kiinnitetään erityistä huomiota. Esimerkiksi asiakasymmärrys Suomessa ja kehittyvissä maissa ei ole välttämättä samanlainen ja työkaluissa on eroja. Kulttuurieroista ja asiakasymmärryksen merkityksestä eräs esimerkki on tuote, jonka esiasetettujen hitsausarvojen mahdollisimman intuitiiviseen valintalogiikkaan haettiin mallia autoradioista. No, malli kyllä toimii hyvin länsimaissa mutta ei Intiassa, koska useimmilla siellä ei ole autoa. Näin mallit paikallisiin tuotteisiin on haettava jostain paikallisesta arjen tuotteesta ja kokemuksesta – olkoon se sitten vaikka riisinkeitin. Lahdesta ja Suomesta käsin näitä ei tunnista, vaan kokemuksen on tultava samasta kulttuurista.

Kemppi on jatkanut Inno-barometri projektin työkalujen käyttöä toiminnan kehittämistyön tukena myös varsinaisen projektin päättymisen jälkeen. Miten valitut mittausmenetelmät sopivat tehtävään ja miten niiden avulla saadut tulokset ovat hyödynnettävissä päätöksenteossa?

Dolphin Index mittausten tulokset ovat mielenkiintoisia ja olen itse saanut niistä enemmän ulos kuin sisäisistä henkilöstökyselyistä, jotka helposti jäävät hieman pintatasolle. Kehityskohteita voi helpommin nähdä Dolphin Index mittausten tuloksista, ja mittausten tuella voi seurata toimenpiteiden vaikuttavuutta. Muuten voikin olla hankala mitata toimien tuloksellisuutta. Käytännön toimissa jotkut asiat on sitten helpompi korjata kuin toiset; joissain päästään eteenpäin nopeasti ja jotkut toimenpiteet vievät enemmän aikaa.

Keskustelun päätteeksi Mikko kertoi, että kun kymmenisen vuotta sitten ryhdyttiin selvittämään näkemyksiä asiakkaiden kokemuksista, oli taustalla selvästi enemmän mielipiteitä ja arvauksia kuin todellista tietoa. Tuolloin luotiin ilmaisu joka edelleen ohjaa toimia: ”Stop guessing – Start knowing”