Moni yritys haluaisi luoda kannattavamman pelitilan itselleen disruptoimalla toimialaansa. Radikaaleista kehitysideoista kuitenkin valitettavan harvat pääsevät markkinoille asti. Tässä viisi tyypillistä ansaa, johon radikaalit ideat kompastuvat.
1. Suorituskykyansa – Menestyksen huumassa on vaikea huomata olevansa kilpailijoita perässä
Kun liiketoimintojen esittämät luvut osoittavat yläviistoon, on vaikea perustella, miksi pitäisi kehittää uusia radikaaleja, liiketoimintaa uudistavia ideoita. Yritysjohdon mielenkiinto ohjautuu luonnollisesti tuloksen maksimointiin ja operatiivisen tehokkuuden hiomiseen.
Sanotaan, että menestys on innovaatiotoiminnan pahin vihollinen. Muutokset esim. Fortune-500 listalla maailman suurimmista yrityksistä ovat konkreettinen osoitus tästä – syöksykierteeseen joutuneet yritykset ovat kuolleet tai liiketoiminnot on ostettu pois valppaampien yritysten toimesta.
Menestynyt innovatiivinen yritys suhtautuu innovaatiotoimintaan kuin talousmetsien hoitoon. Vahvassa kasvuvaiheessa olevan kuusimetsän annetaan kasvaa ja tuottaa tulosta rauhassa, mutta samanaikaisesti pidetään huolta siitä, että yritykseltä löytyy eri kasvuvaiheessa olevia leimikoita. Kun aika on otollinen, yritys on myös valmis kaatamaan osan tukkimetsistään ja tietoisesti luomaan otollisen maaperän uusin radikaalien ratkaisujen kasvamiselle.
2. Osaamisansa – Ideat eivät ole riittävän hyviä
”Moni kakku päältä kaunis”. Usein loistava idea osoittautuu kohtuullisen tavanomaiseksi pienen selvittelyn jälkeen. Idea saattaa joltakin osin olla uusi, mutta siinä on monia puutteita ja ongelmia. Radikaali ratkaisu syntyy tyypillisesti useamman idean yhdistelystä. Heureka-hetkien tueksi radikaaleille ideoille pitää antaa reilusti tilaa ja aikaa muotoutua timantinkoviksi ratkaisuiksi. Tällaisten ratkaisujen synnyttäminen vaatii myös keskimääräistä kovempaa yritystä kehittäjiltä, uuden osaamisen hankkimista ja vanhoista ajattelumalleista luopumista.
On myös yleisesti tunnustettu tosiasia, että radikaalit ideat syntyvät eri osaamisalueiden rajapinnoilla. Tämän takia vaaditaan systemaattisempaa osaamisen yhdistelyä – organisaation asiantuntijat on ohjattava törmäyttämään osaamistaan radikaalien ratkaisujen synnyttämiseksi. Yleinen kehitystrendi viime vuosina on ollut myös kehitystyön tekeminen enemmän yhdessä oman kumppaniverkoston kanssa. Myös mallit, joissa ei-kilpailevat yritykset auttavat toisiaan innovointihaasteiden ratkaisuissa jakaen osaamistaan ja innovointivoimaansa, ovat yleistyneet.
3. Portfolioansa – Disruptiiviset ideat kilpailevat samassa sarjassa nykyisten tuote- ja palveluratkaisujen kehittämisen kanssa
Mitä tapahtuu, kun nykyistä tuote- tai palvelutarjoamaa parantava kehitysidea laitetaan painimaan samassa sarjassa uuden radikaalin idean kanssa? Inkrementaali idea selättää radikaalin kymmenessä sekunnissa ja syykin on ymmärrettävä. Inkrementaalin idean taustalla on yleensä selkeä tarve, kenties yksi avainasiakkaista vaatimassa ratkaisua ja vielä mahdollisimman nopeasti. Tällaiselle idealle on myös helppo laskea business case, takaisinmaksuaika on lyhyt ja mikä parasta, kehittäminen näyttää lähes riskittömältä. Johtamisen näkökulmasta kehitysprojekti on helppo, ei tarvita uusia kumppaneita, kehitysresurssien uudelleen järjestelyä, riskialttiita päätöksiä tai itsensä likoon laittamista.
Disruptiiviset ideat tarvitsevat oman kehityskorinsa, jonka sisällä käydään kilpailua vain uusien disruptiivisten ideoiden välillä. Strategiset valinnat kertovat kuinka paljon kehitysresursseja kaikkiaan tällaisiin kehityshankkeisiin sidotaan kiinni. Portfoliojohtamisen näkökulmasta tärkein asia on huolehtia siitä, että kaikissa valituissa kehityskoreissa on riittävän innovatiivisia ratkaisuja työn alla. On myös pidettävä sovitusta resurssiallokaatiosta kiinni. Joskus on opittava sanomaan inkrementaalisille kehitysideoille myös ei – tulipaloista ja huutavista asiakkaista huolimatta. Tällainen portfolioajattelu on toimivan innovaatiostrategian ja innovaatiojohtamisen ytimessä.
4. Liiketoimintamalliansa – Radikaalit ideat hiotaan inkrementaalisiksi
Jokaiselta yritykseltä pitää löytyä toimiva liiketoimintamalli – ainutlaatuinen resepti kannattavan liiketoiminnan pyörittämiseksi. Radikaaleille ideoille se muuttuu kuitenkin ansaksi, kun kaikki ideat yritetään pakottaa toimimaan saman vakiintuneen liiketoimintamallin mukaisesti. Tyypillinen ilmiö on radikaalien tuoteideoiden inkrementalisoituminen, kun niitä istutetaan nykyiseen liiketoimintamalliin ja niiden särmät hioutuvat pois. Olen viime vuosina myös todistanut kuinka useat tuotelähtöiset teollisuusyritykset ovat etsineet tietä ratkaisutoimittajiksi palveluiden avulla. Lupaavien radikaalien palveluideoiden matka on kuitenkin pysähtynyt, kun niitä on yritetty istuttaa tuotelähtöisen liiketoimintamallin sisään.
Radikaali innovaatio voi monesti syntyä myös yksinkertaisemman teknologisen tuoteratkaisun ympärille, kun asiakasarvon tuottaminen, palveluliiketoiminta tai asiakaskanavat mietitään uusiksi. Liika tuotekeskeisyys, liian nopeat tuottovaatimukset tai haluttomuus tutkia uusia liiketoiminta-alueita johtavat helposti kehitysputkeen, joka sisältää vain kilpailijoita peesaavia olemassa olevia ratkaisuja. Radikaaleja innovaatiota tavoitteleva yritys panostaa innovatiivisuuteen ja osaamiseen myös liiketoimintamallien kehittämisessä.
5. Prosessiansa – Kaikki ideat saman putken läpi
Kun yritykseen on kehitetty innovaatioprosessi, on luonnollista ajaa kaikki kehityshankkeet luodun mallin mukaisesti. Radikaaleille kehitysideoille päätösportti toimii usein giljotiinina ja katkaisee idean matkan ennen aikojaan. Radikaaleja ideoita on lähtökohtaisesti vaikea suunnitella samalla tavalla kuin tuoteparannuksia – tehdäänhän silloin jotakin uutta ja ainutlaatuista ensimmäistä kertaa. Disruptiivisen idean arviointi samoilla kriteereillä ja painotuksilla inkrementaalista vastaan johtaa harvoin radikaaleihin hankkeisiin. Business caseen ladatut tuotto-odotukset muutamasta kymmenestä miljoonasta eurosta lähivuosina saavat liian monen radikaalinen kehitysidean näyttämään huonolta. Yritysten innovaatioprosessi tähtää kehitysriskien hallitsemiseen ja minimoimiseen. Radikaaleilla kehityshankkeilla haetaan uskaliasta riskinottoa, jota innovaatioprosessin on monesti vaikea sietää.
Monissa yrityksissä on herätty tähän haasteeseen ja lähdetty kehittämään kiihdytyskaistoja disruptiivisille kehitysideoille. Kiihdytyskaista mahdollistaa radikaalin kehitysidean iteroinnin ja korostaa nopean protoilun tärkeyttä. Kehitysaihiot altistetaan kiihdyttämöissä nopeille kokeiluille asiakasrajapinnassa yksityiskohtaisen analysoinnin sijaan. Intensiivisellä projektityöskentelyllä ja vapaalla hauduttelulla haetaan optimaalisia olosuhteita radikaaliin innovointiin. Kehitysaihioin pivotointi on sallittua – jopa toivottavaa. Koska radikaalit ratkaisut vaativat monesti erilaisen osaamisen yhdistelyä ja yrityksen normaalien sisäisten siilojen purkamista, unohdetaan kehitystiimeissä normaalien organisaatiorajojen tuomat rajoitteet. Kun radikaali kehitysaihio on kiihdytetty riittävän konkreettiseksi ratkaisuksi, on vasta aika siirtää hanke yrityksen vakiintuneeseen innovaatioprosessiin.
Asioilla on taipumus toistaa itseään…
Näitä asioita pohtiessani kävin läpi alla listattuja artikkeleita, jotka IT-kuplan jälkeisessä nousuhuumassa nostivat esiin erilaisia innovaatioansoja uudistumisen tiellä (= vahvoja lukusuosituksia). Onkohan yrityksillä riittävän radikaaleja ideoita kehitysputkessa, joilla uudistaa liiketoimintaa ja lyödä kilpailijat, kun seuraava talouden tiukempi puristus taas joskus alkaa?
- Välikangas L. and Gibbert M. (2003). Boundary-setting Strategies for Escaping Innovation Traps. MIT Sloan Management Review.
- Kanter R.M. (2006). Innovation: The Classic Traps. Harvard Business Review.
- Cooper R. (2006). Your NPD portfolio may be harmful to your business health. Visions Magazine.
Blogin on kirjoittanut Innotiimi-ICG:n entinen konsultti Jarno Poskela. Haluatko kuulla lisää aiheesta? Chat-palvelumme auttaa 9-17 ja ohjaa sinut oikealle konsultillemme.
