Työllisyys hallitsee tällä hetkellä Suomen poliittista keskustelua. Kaikki ongelmat ratkeavat, kun vain työllisyys saadaan nousuun: voimme panostaa ympäristön suojeluun, sosiaalisiin ohjelmiin ja terveyden huoltoon sekä vähentää valtion velkaantumista. Tällaisessa ihannemaailmassa bruttokansantuote rinnastetaan hyvinvointiin. Mitä enemmän taloudellista toimintaa, sen paremmin ihmiset voivat. Ja jos toisin käy, niin alkaa surkeuden kierre, lama.
Hankaluutena tässä ajattelumallissa on se, että vapaassa markkinataloudessa yritykset eivät voi palkata lisää ihmisiä kestävällä tavalla, jos asiakkaat eivät osta yrityksen tuotteita ja palveluita. Ongelmaa ei ratkaista pelkällä viisaalla talouspolitiikalla eikä yritysten sisällä budjetteja laatimalla. Tarvitaan asiakkaalle arvonluontiin keskittyvää hyvää johtamista ja toimintaa.
Millaiseen arvonluontiin keskityt?
Oleellinen kysymys on, millaiseen arvonluontiin organisaatio päättää keskittyä. Se on myös strateginen valinta. Valitettavasti monet organisaatiot missaavat tämän kysymyksen. Yksinkertaisin strategia, jonka olen vuosien aikana nähnyt, oli: ”kannattava kasvu”. Tätä seurasi monenkirjava joukko projekteja, joista yksikään ei suoraan kohdistunut arvonluontiin asiakkaalle.
Arvonluontia on helpointa ymmärtää prosessien kautta. Väitän, että arvo luodaan asiakkaan prosesseissa. Kaikki ponnistelu valuu hukkaan, jos asiakas ei käytä organisaation tuotteita ja palveluita. Valitettavasti tästä puhutaan aivan liian vähän organisaatioiden johtoryhmien kokouksissa, kuukausipalavereissa ja päivittäisissä kohtaamissa. Sen sijaan keskustelut kohdistuvat ajankohtaisiin sisäisiin ongelmiin. Ja piru on merrassa, jos myynti jää tavoitteista tai budjetti ylittyy yksikössä. Asiakkaiden valitukset, vanhojen asiakkaiden menetykset ja uusien asiakkaiden hankinnan vaikeudet ovat vain pieni häiriö mukavassa menossa, jos talous säilyy edes kohtuullisessa kunnossa. Onneen ei kuitenkaan ole olemassa oikoteitä.
Usein tehokkuutta ilmaistaan ROI:lla tai tuottavuudella. Niiden analysointi ei kuitenkaan juuri auta ymmärtämään ja parantamaan arvonluonnin tehokkuutta. Sekä arvoa luova toiminta että arvoa tuhoava toiminta näyttäytyvät tämän tyyppisissä tunnusluvuissa samanarvoisena toimintana. Asiakastyytyväisyyttä kuvaavat tunnusluvut ovat lähes yhtä toivottomia. Monet organisaatiot suhtautuvat niihin samalla tavalla kuin lämpötilaan: jos NPS-tunnusluku heikkenee, ollaan huolissaan, jos tunnusluku paranee, ollaan iloisia. Eikä sitten sen kummempaa.
Organisaatioilla on vain yksi pysyvä kilpailuetu
Asiakkaan arvonluonti on liikkuva maali, minkä lisäksi tarjolla on muitakin haasteita. Lainsäädäntö kehittyy (esimerkiksi GDPR), teknologiassa tapahtuu murroksia (esimerkiksi digitalisaatio ja verkkomyynti), kilpailijat ahdistelevat tehokkaammalla toiminnalla (esimerkiksi pakettien jakelu) ja varsinainen iso mörkö on koko liiketoiminnan ekosysteemin muutos (esimerkiksi kännykät ja sähköautot). Tällaisista asioista moni johtaja, jos ei ihan nyt näe painajaisia, niin on ainakin huolissaan.
Parasta varautumista epävarmaan tulevaisuuteen on kehittää organisaation ketteryyttä. Kulttuuristen siirtymien toteuttaminen on todella haastavaa ja vaatii onnistuakseen hyvää muutosjohtamista. Parhaan lähestymistavan arvon luontiin ja parantamisen johtamiseen tarjoaa prosessijohtaminen (Business Process Management). Lähes kaikki isot organisaatiot joutuvat pohtimaan prosessejaan erityisesti tietojärjestelmien hankinnan yhteydessä. Liiketoiminta ei ole kuitenkaan ytimeltään pelkkää tietokoneiden käyttöä. Sen lähtökohdaksi kannattaa ottaa asiakkaalle yhä paraneva arvonluonti, sillä ainoa pysyvä kilpailuetu on organisaation ketterä kyky parantaa, oppia ja innovoida nopeammin kuin kilpailijat.
