Kehityshankkeissa meillä on taipumus etsiä ”isoja ratkaisuja” esimerkiksi uusi tietojärjestelmä tai organisaatiouudistus. Usein huonojen tulosten taustalla on kuitenkin satoja satunnaisia syitä, sähläystä ja tiedonkulun katkoksia. Näitä pulmia ei korjata asettamalla kovia tavoitteita tai ostamalla uusia järjestelmiä. Kokemukseni mukaan organisaatioissa saattaa myös olla meneillään monta rinnakkaista hanketta. Valitettavan usein operatiivisen toiminnan kiireet ajavat kehityshankkeiden ohi; ne hiipuvat ja tulokset jäävät kauas tavoitteista. Tämän seurauksena toimintatavat eivät muutu eivätkä tulokset parane pysyvästi.

Kun toiminta ja organisaation tavoitteet eivät kohtaa toisiaan, ikävästä kierteestä voi olla todella vaikea päästä eroon. Ratkaisua kannattaa etsiä ketterän kehittämisen kautta.

Ketterässä kehittämisessä tavoitteita asetetaan kahdessa vaiheessa:

1. Määritä aluksi kehittämishaaste, johon etsitään ratkaisua

Ketterässä kehittämisessä tavoite nähdään alussa kehityksen suuntana. Emme aseta tavoitteeksi esimerkiksi tiettyä kustannustasoa tai lisämyyntiä. Sen sijaan määritämme strategiasta johdetun kehityshaasteen seuraavien kysymysten avulla:

• Millaisia pulmia tai ongelmia on todettu?
  Kehityshankkeet eivät saa aikaan pysyviä muutoksia toimintatavassa, kehittäminen on hidasta.
• Millaisia parannuksia tarvitaan toimintatapaan?
  Tarvitaan paljon pieniä muutoksia, jotka yhdessä tuottavat merkittävän tulosparannuksen. Niitä tavoitellaan ketterän kehittämisen mallilla.
• Missä mittareissa (suorituskyky), miten paljon ja missä ajassa toivotaan paranemista?
  Esimerkiksi myyntiin liittyvä pilottihanke viedään läpi 100 päivässä, jonka ansiosta myynnin hit rate paranee 20 %:sta 30 %:iin.

Tästä esimerkistä johdettu strateginen haaste voisi olla: Miten saamme aikaan pysyviä muutoksia toimintatavassa ja parannamme suorituskykyä ketterän kehittämisen mallilla?

Seuraavaksi kehittämishaasteiden eri kohteille nimetään omat kehitysryhmänsä. Nämä ryhmät tutkivat tilannetta ja sopivat haasteen omistajan kanssa tavoitteesta.

Tavoite asetetaan niin, että se on kohtuudella saavutettavissa 100 päivässä. Tämä aikarajoitus on tärkeä ketterässä kehittämisessä. Tavoitteena on nopeasti todeta, mikä toimii tai ei toimi sekä mahdollistaa muutosten toteuttaminen.

2. Kehittämiskohteen tavoite löytyy vastauksista

Tavoite esitetään tarinana, jossa vastataan seuraaviin kysymyksiin:

• Kuka on asiakas tai uuden toimintatavan käyttäjä?
  Prosessin omistaja, toiminnan kehittäjät, prosessin toteuttajat (pilottiesimerkissä myyjät).
• Mitä työtä he tekevät?
  Prosessin omistaja asettaa kehittämistavoitteen, toiminnan kehittäjät kehittävät toimintaa, prosessin toteuttajat omaksuvat uuden toimintatavan.
• Mikä on uusi ratkaisu?
  Ketterän kehittämisen malli mm. uudenlainen tapa asettaa kehittämishaaste ja sopia tavoitteesta.
• Miten ratkaisu tuottaa arvoa?
  Pysyviä muutoksia toimintatapaan 100 päivässä.
• Mikä on olemassa oleva ratkaisu?
  Perinteinen kehittämisen malli, jossa tavoitteet asetetaan johtajien toimesta ilman tarkkaa ja asianmukaista tietoa nykytilanteesta ja nykyisestä toimintatavasta.
• Miten uusi ratkaisu on parempi kuin nykyinen?
  Toiminnan kehittäjät sitoutuvat itse asettamiinsa tavoitteisiinsa, tavoitteiden asettaminen perustuu nykytilan tuntemiseen ja muutoksista tulee sopivan kokoisia uuden toimintatavan omaksumisen kannalta.
• Mihin suorituskyky vaikuttaa?
  Kehityshankkeet onnistuvat paremmin (pilotissa myynnin hitrate paranee), arvio ketterän kehittämisen mallin toimivuudesta.

Hanke etenee tämän jälkeen neljän viikon sprintteihin ja kokeiluihin. Jos kokeiluista saadaan onnistumisia, uusi toimintatapa vakiinnutetaan koko organisaatioon.

Seuraava blogini käsittelee ketterän kehittämisen organisointia. Millaisia rooleja tarvitsemme ja miten valitaan ihmiset näihin rooleihin?