Leanin menetelmillä on saatu upeita tuloksia niin teollisuudessa kuin muillakin toimialoilla. Se sopii erinomaisesti kehittämiseen myös terveydenhuollossa, koska potilashoito voidaan nähdä tietynlaisena liukuhihnatuotantoja, jossa potilaat kulkevat tarvitsemansa palvelun läpi, ja he saavat tarvitsemansa hoitotoimet ja ammattilaisten vastaanotot tarvitsemansa palvelun aikana.
Lean on Toyotan autoteollisuudesta muillekin toimialoille omaksuttu johtamisen filosofia ja jatkuvan kehittämisen työskentelykulttuuri. Leanin keskeiset periaatteet ovat:
- Asiakasarvon määrittely ja asiakkaan saaman hyödyn maksimoiminen
- Kaiken hukan ja turhuuden poistaminen
- Virtaustehokkuuden maksimoiminen ja tasalaatuistaminen sekä sujuvoittaminen
- Tehdään vain sitä ja silloin mille on tarvetta (imu)
- Virheiden analysointi ja niiden eliminoiminen
- Jatkuva kehittäminen ja täydellisyyden tavoittelu
- Henkilöstön osallistaminen kehittämiseen.
Terveydenhuollon kehittäminen leanin avulla
Leanin tarkoituksena terveydenhuollossa on parantaa potilaan saamaa hyötyä, mikä tarkoittaa parempaa potilasturvallisuutta, sekä nopeampaa ja parempaa hoitoa. Samalla henkilökunnan työ sujuvoituu ja hukan karsiutuessa saadaan myös taloudellisia säästöjä. Esimerkiksi Norjassa tehdyissä sairaaloiden Lean-kehityshankkeissa potilaiden odotusaika on vähentynyt 60–95%, hoidon kapasiteetti on parantunut 50–100%, palvelutaso on parantunut 50–100% ja virheet ja haittatapahtumat ovat vähentyneet 60–95% (Lähde: EY Norja).
Leanin periaatteiden mukaan terveydenhuolto on tehokkaimmillaan silloin, kun oikea potilas on oikeassa paikassa, oikeaan aikaan, oikeanlaisena ja oikean ammattilaisen kanssa. Lean ei pyri resurssitehokkuuteen ensisijaisesti, eli tarkoituksena ei ole sata prosenttinen tilojen ja henkilöresurssien käyttö, koska silloin potilaille tulee viivytystä odotellessaan pääsyä tiettyyn hoitotilaan tai ammattilaisen luokse.
Tärkeintä on saada potilaat kulkemaan tasaisena virtana mahdollisimman nopeasti palveluista läpi. Kun potilaat saadaan hoidettua mahdollisimman varhaisessa vaiheessa, mahdollisimman nopeasti ja ilman virheitä, saadaan silloin paras hoidon tehokkuus, eikä sairaus pääse pahenemaan ja aiheuttamaan siten vaativamman hoidon tarpeen. Myöskään inhimillistä kärsimystä ei voida rahassa laskea, siksi on tärkeää hoitaa potilaat nopeasti.
Simulaatioilla Lean-oppia ja ideoita kehittämiseen
Lean periaatteita on mahdollista oppia esimerkiksi erilaisilla simulaatioilla, joissa voidaan kokeilla muutoksia simulaatiokierrosten välillä ja havainnoida niistä saatavia tuloksia. Simuloimme päivystyksen potilaiden hoitoprosessia Lean ensihoidossa ja päivystyksessä -valmennuksessa Espoon Keilarannassa. Simulaatiossa päivystys sisälsi triagen/sisäänkirjauksen, lääkärin tutkimukset hoitohuoneessa, laboratorio/röntgenin ja uloskirjauksen. Hoitaja saatteli potilaita eri toimintojen välillä sekä siivosi hoitohuoneet potilaiden välillä ja osastonhoitaja valvoi sekä johti kehittämistä. Potilaina toimi 10 LEGO-potilasta.
Jokaisella simulaatioon osallistujalla oli omat roolinsa ja työohjeet. Potilaista kirjattiin tietoja hoitokaavakkeille ja sattuma vaikutti nopanheitoilla tutkimusten valmistumiseen ja diagnoosiin sekä siihen, että oliko potilas kotiutettavissa ensimmäisten näytteiden jälkeen. Simulaatiossa mitattiin potilaiden läpimenoaikoja ja arvioitiin hoidon laatua (LEGO-potilaan rakenteen säilyminen oikeanlaisena).
Ensimmäisellä simulaatiokierroksella 20 minuutin aikana päivystyksen läpi kulki 7 potilasta. Jo ensimmäisen simulaatiokierroksen aikana osastonhoitaja puuttui työnkulkuun siten, että ylikuormitettu hoitaja sai triagesta apua sen jälkeen, kun triagehoitaja vapautui sieltä. Samoin osastonhoitaja alkoi mahdollisuuksien mukaan auttamaan potilaskuljetuksissa. Kierroksen loppua kohti läpimeno potilailla nopeutui. Uloskirjauksessa tarkistettiin, oliko potilaat hoidettu oikein: yksikään potilas ei palautunut päivystyksen läpi alkuperäisessä kunnossa, vaan hoidon aikana LEGO-potilaiden rakenne oli muuttunut.
Ensimmäisen kierroksen jälkeen osallistujat keskustelivat siitä, että mitä hukkaa olisi Lean-periaatteiden mukaisesti poistettavissa. Turhaa liikettä poistettiin sijoittamalla toimintayksiköt lähelle toisiaan, potilaan kulku päivystyksen läpi suoraviivaistui. Osallistujat myös päättivät, että hyväkuntoiset potilaat voivat kulkea päivystyksessä ilman hoitajan saattamista, mikä selkeästi nopeutti potilaiden kulkua. LEGO-potilaiden rakennetta päätettiin myös muokata yksinkertaisemmaksi, jolloin potilaan rakenne oli helpompi saada pidettyä alkuperäisenä hoidon ja tutkimusten aikana, tämä kuvaa oikeassa elämässä hoidon laatua.
Toinen simulaatiokierros oli huomattavasti ensimmäistä tehokkaampi. 10 potilasta pääsi päivystyksen läpi yhdessätoista minuutissa, läpimeno oli siis moninkertaisesti nopeampi. Jokainen potilas kirjattiin ulos alkuperäisessä rakenteessaan, eli myös laatu parani. Suunniteltujen muutosten lisäksi osallistujat kokivat, että kokemus toi nopeutta, eli toistot paransivat laatua ja tehokkuutta. Toisella kierroksella oli keskustelua enemmän, mikä myös lisäsi suunnitelmallisuutta ja tilannetietoisuutta. Myös sattuma vaikutti: nopanheiton tulokset olivat läpimenoa ajatellen ensimmäistä kierrosta suotuisemmat.
Huomasimme myös, että toisilta henkilöiltä saatu apu saattoi jopa hidastaa prosessia: esimerkiksi osastonhoitaja ei tiennyt miten huoneiden siivous tuli toteuttaa, tullessaan hoitajan avuksi meni hoitajalla asian ohjeistamiseen enemmän aikaa kuin mitä huoneen siivoukseen olisi mennyt. Siksi on myös järkevää miettiä, mitkä muutokset nopeuttavat prosessia ja mitkä hidastavat sitä. Totesimme, että tehdyt muutokset ovat vietävissä oikeaankin elämään. Vaikka tosin aina ei ole mahdollista siirtää toimintayksiköitä lähelle toisiaan, tulisi myös turha liike minimoida.
Lean tuo muutoksen toimintakulttuuriin
Simulaation tulokset osoittavat, kuinka helpoilla ja yksinkertaisilla muutoksilla toimintaa on mahdollista tehostaa ja hoidon laatua parantaa. On kuitenkin muistettava, ettei Lean ole pelkästään yksittäisiä toimenpiteitä tai työkalujen käyttöä, vaan Lean-periaatteet tulisi ottaa osaksi organisaation jokapäiväistä toimintaa ja johtamista, ja sen tulisi näkyä kaikilla tasoilla ja kaikissa valinnoissa.
Kyse on koko toimintakulttuurin muutoksesta kohti jatkuvaa parantamista. Lean ei ole staattinen tila, joka saavutetaan kehittämisprojektilla, vaan organisaatioissa tulisi kehittää ketterästi toimintaa kohti erinomaisuutta jatkuvasti.
Millaisia tuloksia teidän organisaatiossa olisi mahdollista saavuttaa Leanilla?
Blogin on kirjoittanut Innotiimi-ICG:n entinen konsultti Sanna Kallankari.
