Tämä blogi on osa turvallisuusjohtamisen kehittämisen joulukalenteria, osa 18/24. Julkaisusarja sisältää 24 luukkua vuoden 2024 aikana, n. 2 julkaisua / kk. Postaukset sisältävät asiaa turvallisuusjohtamisen kehittämisestä, sen erilaisista teemoista ja näkökulmista. Tässä postauksessa käsitellään sitä kuinka johto voi auttaa HSEQ- päällikköä onnistumaan.
Usein organisaatioissa käydään keskustelua siitä, miten HSEQ-päälliköt auttavat ja tukevat omasta roolistaan käsin organisaatioita ja johtoa johtamaan ja kehittämään turvallisuus-, laatu- ja ympäristöasioita sekä saavuttamaan niihin liittyvät tavoitteet. Tässä blogissa kuitenkin tarkastellaan, miten johto voi auttaa omasta roolistaan käsin HSEQ- päällikköä onnistumaan omassa työssään ja mitä se heiltä edellyttää.
Jos jotenkin pitäisi kuvata HSEQ-päällikön roolia, se on ennen kaikkea muiden ihmisten kanssa yhdessä tekemistä. Arki tässä tehtävässä kostuu usein erilaisten ihmisten kohtaamisesta palavereissa, kokouksissa, valmennuksissa, koulutuksissa niin kuin kentälläkin. Roolissa menestyminen siis edellyttää hyviä vuorovaikutustaitoja sekä kykyä osallistaa ja kuunnella muita ihmisiä. Lisäksi HSEQ-päälliköllä tulee luonnollisesti olla omaan rooliinsa riittävä turvallisuus-, laatu- ja ympäristöasioiden substanssiosaaminen ja kokemus, jotta hän pystyy tuomaan organisaatiolleen lisäarvoa oman asiantuntijuutensa kautta.
Muutamia kertoja HSEQ-päälliköiden kanssa kohdatessa on kuitenkin törmätty keskusteluissa hyvin samankaltaiseen, hieman ikävään tarinaan: Jotkut HSEQ-päälliköt kokevat olevansa roolissaan kovin yksin. Heillä ei välttämättä ole organisaatiossa sellaista kollegaa, esihenkilöä tai muuta ihmistä, kenen kanssa he voisivat epävirallisesti arjessa säännöllisesti vaihtaa ajatuksia omaa laajaa osaamisalaansa koskevista asioista tai sparrailla siihen liittyvistä teemoista. Monilla ei ole johtoryhmän kanssa säännöllistä vuoropuhelua organisaation HSEQ-asioiden tilannekuvasta tai he eivät koe olevansa aktiivisesti yhdessä johdon kanssa määrittämässä näihin teemoihin liittyviä tulevaisuuden visiota tai tavoitteita. Nämä HSEQ-päälliköt eivät siis koe, että heidän asiantuntijuuttaan arvostettaisiin ja että he pääsisivät aidosti vaikuttamaan työturvallisuuden ja –hyvinvoinnin kehittämiseen organisaatiossa. Jotkut jopa toteavat karrikoidusti, että ihan kuin heidät olisi rekrytoitu koko organisaatioon vastaamaan yksin sen HSEQ-asioista. Ihan kuin ajatuksena olisi, että nyt meillä on organisaatiossa henkilö, joka hoitaa nämä asiat pois päiväjärjestyksestä. Toisinaan HSEQ- päälliköt tuovat keskusteluissa esille, että he kokevat joutuvansa sivusta johtamaan turvallisuutta. Kokemukset ovat tietysti subjektiivisia eivätkä anna kuvaa minkään organisaation koko tilanteesta, mutta nämäkin esille tulleet kokemukset ovat niiden kertojille täysin todellisia. Keskusteluissa onkin herännyt ajatus, miten johto voisi omassa roolissaan auttaa HSEQ-päällikköä onnistumaan omassa työssään mahdollisimman hyvin sekä näin myös välttämään, ettei kenellekään syntyisi edellä kuvatun kaltaisia ikäviä kokemuksia.
Kuten missä tahansa muussakin roolissa, menestyminen HSEQ- päällikön tehtävässä edellyttää selkeitä odotuksia, riittäviä resursseja ja osaamista, mahdollisuutta kehittyä ja aitoja vaikutusmahdollisuuksia sekä säännöllisesti saatavilla olevaa tukea ja läsnäoloa sekä kuulluksi tulemista eli hyvää ihmisten johtamista. Sanomattakin lienee selvää, että tässä kaikessa johdolla on tärkeä, selkeä roolinsa. Johdon tulee siis varmistaa, että HSEQ-päällikön asiantuntijuutta hyödynnetään organisaation turvallisuuteen, ympäristöön ja laatuun liittyvien tavoitteiden ja vision asetannassa ja hänelle luodaan myös mahdollisuudet ylläpitää ja kehittää osaamistaan. Tilannetta, jossa näin ei toimittaisi, voitaisiin pitää jopa hieman hölmönä: Kyseinen ihminenhän on rekrytoitu organisaatioon nimenomaan tuomaan lisäarvoa ja asiantuntijuutta näiden teemojen osalta. Lisäksi johdon olisi syytä hyödyntää HSEQ-päällikköä myös kyseessä olevien teemojen tilannekuvan luomisessa ja arvioinnissa. Samalla henkilölle itselleen myös luodaan aitoja vaikutusmahdollisuuksia sekä tunne, että hänen asiantuntijuuttaan arvostetaan, sille on tarvetta ja hän tulee kuulluksi.
Vielä ehkä tärkeämpää roolissa onnistumisen kannalta on säännöllinen, jatkuva avoin dialogi johdon kanssa: Käytännössä tämä tarkoittaa johdon osalta sitä, että he mahdollistavat jatkuvan vuoropuhelun ja sparrailun HSEQ-päällikön kanssa varaamalla tähän aikaresursseja omasta kalenteristaan sekä luomalla säännöllisiä foorumeita tämän keskustelun käymiseksi. Foorumit voivat olla johtoryhmän kokouksia, säännöllisiä kalenteroituja kohtaamisia esihenkilön kanssa tai mitä tahansa, mitä kautta HSEQ-päällikkö kokee saavansa tukea ja tulevansa kuulluksi – että hän ei ole yksin. Foorumeiden luominen hyvän vuoropuhelun alustaksi ei toki koske vain johdon ja HSEQ-päällikön välistä vuorovaikutusta vaan johdolla on myös roolinsa muun henkilöstön osallistamisessa ja vuoropuhelun tukemisessa HSEQ-asioissa.
Johto voi auttaa HSEQ-päällikköä onnistumaan työssään myös kasvattamalla omaa ymmärrystään ja osaamistaan kyseessä olevista asioista sekä ylläpitämään mahdollisimman kirkasta tilannekuvaa organisaation tilasta näiden teemojen osalta. Kun johdolla on aito ymmärrys nykytilasta ja tavoitetilasta sekä siitä, mitä toimenpiteitä siihen pääseminen vaatii, he myös pystyvät kohdentamaan paremmin riittävät resurssit niin ajallisesti, taloudellisesti kuin henkilöstönkin näkökulmasta turvallisuus-, ympäristö- ja laatuasioiden johtamiseen ja kehittämiseen koko organisaatiossa. Tätä kautta myös HSEQ-päällikön on helpompi hoitaa omaa muuta toimintaa tukevaa asiantuntijarooliaan. Ilman riittävää ymmärrystä johdon on myös haastava aidosti johtaa ja ottaa omistajuutta kyseessä olevasta kokonaisuudesta tai saati viestiä näistä teemoista luontevasti koko henkilöstön kanssa. Heidän tulee myös pystyä tarkastelemaan ja kehittämään johtamista omien rooliensa näkökulmasta tunnistaen ketjuuntumiseen liittyvät tekijät: Miten johdon tekemät valinnat, resurssoinnit, päätökset, viestintä ja johtamistapa vaikuttavat näihin asioihin tai millaisia johtamisen rutiineja johto omassa roolissaan luo koko organisaatioon.
Käytännössä siis voidaan todeta, että jotta HSEQ-päällikkö voi onnistua omassa työssään, johdolla on oltava riittävä ymmärrys turvallisuus-, ympäristö- ja laatujohtamisesta sekä niiden tilannekuvasta. Johdon on myös tunnistettava oma roolinsa ja vastuunsa niiden johtamisessa ja myös johtamisen kehittämisessä. Tosiasiallinen johtaminen ja omistajuus lähtee johdosta niin kuin minkä tahansa muunkin johtaminen.
Tässä kaikessa myös HSEQ-päälliköllä on tietysti aktiivinen, oma tärkeä roolinsa, jotta taas johdolla on mahdollisuus onnistua omassa työssään – onnistuminenhan on yhteistyötä ja yhdessä tekemistä, mutta se on taas toinen tarina se.
