1 Jokainen kokee muutoksen eri tavalla
Tähän kokemukseen vaikuttaa mm.

• Käsitys nykytilanteesta ja tulevaisuuden haasteista
• Perususkomukset omasta, tiimin ja koko organisaation menestymisestä
• Oma asema organisaatiossa ja sen mukanaan tuoma rooli, johtaja näkee asiat eri tavalla kuin työntekijä
• Lapsuuden kokemukset pärjäämisestä, luottavaisuudesta, rangaistuksista ja uhkista
• Menneisyyden kokemukset muutoksista organisaatiossa
• Luottamus aloitteen tekijään sekä henkilönä että vaikutusvallan suhteen.

2 Aivot reagoivat muutoksen tarpeeseen
Ihmisten aivot ovat ehkä alun perin virittyneet tarkkailemaan uhkia ja tämä varmaan pelasti aikojen alussa luolamiehet ja -naiset pedoilta ja muilta lajitovereilta. Periaatteessa uhkiin liittyviä reagointimalleja on kolme: 1) hyökkää, 2) jähmety tai 3) pakene. Muutos voi käynnistyä myös uuden mahdollisuuden kautta ja luolamies muuttuu saalistajaksi. Markkinoinnin asiantuntijat tuntevat hyvin meidän aivokemian ohjausmekanismit, kuten ehkä olet huomannut. Tämä on myös tärkeä teema kun ”kauppaamme” prosessiajattelua.

3 Luo innostava visio
Visio on tavallaan kiinnostava arvolupaus. Aloita aina kysymyksellä ”Miksi”. Kaikki päätökset ovat periaatteessa tunnepäätöksiä. Tässä haemme emotionaalista sitoutumista prosessiajattelun ilosanomaan. Rationaalisen ajattelun tehtävä on selittää, miksi kannattaa ryhtyä prosessihankkeeseen. Emme kuitenkaan lupaa paratiisia maanpäällä, vaan paremmin organisoitua, sujuvampaa ja läpinäkyvämpää toimintaa ilman hässäköitä (=hävikkiä) ja pitkässä juoksussa turvatumpaa tuloa.

4 Haasta sekä ajattelua että toimintaa
Ihminen haluaa ylläpitää hallinnantunnetta. Tässä rajapinnassa kohtaavat sisäinen ja ulkoinen maailma. Merkittävä toiminnan muutos yleensä edellyttää jonkin perususkomuksen muutosta. Ajattelu muuttuu uusien ja joskus vanhojenkin kokemusten uuden tulkinnan kautta. Meidän sisäinen puhe (reflektio) muuttuu ja selittää ulkoisia tapahtumia uudella tavalla, mikä johtaa toiminnan ja käyttäytymisen muutoksiin. Prosessiajattelun myötä ehkä ymmärrämme organisaation toimintaa ja arvon luontia uudella tavalla.

5 Konkretisoi muutos käsinkosketeltavaksi
Periaatteessa ainakin joskus toiminta jättää näkyvän jäljen, johon voimme myöhemmin palata. Pelkkä puhe ei tätä tee. Jos kysyt henkilöltä, onko hän suunnitellut prosessia, oikea reaktion tähän on: ”Näytä”. Ainoa todiste prosessin olemassaolosta on prosessin kuvaus, joka prosessijohtamisessa tarkoittaa prosessikuvauksen mukaisesti organisoitua toimintaa ja asetettuja tavoitteita. Kehittämisessä on hyödyllistä kuvata riittävällä yksityiskohtaisuuden tasolla se, miten toimimme nyt ja sitten mikä on uusi tapa toimia. Oppiminen perustuu eroihin vanhan uuden välillä.

6 Luo merkityksiä
Tässä tavallaan palaamme vision teemaan. Emotionaalinen sitoutuminen on seurausta innostavuudesta ja tärkeydestä. Joskus ihmiset ovat valmiita pysähtymään sen äärelle mikä heille tai yhteisölle on erityisen tärkeää arvojen tai menestymisen kannalta. Merkitykset luodaan käytännössä puhumalla. Mitä useammin puhumme jostain asiasta, sen tärkeämmäksi se muodostuu. Asiat eivät useimmiten tule todeksi hokemalla (joskus tätäkin tapahtuu). Tässä viestintä saavutetuista tuloksista tulee tärkeäksi. Prosessijohtamisessa ja toiminnassa tavoitteena on jatkuva pienten parannusten virta.

7 Kulje itse muutoksen eturintamassa
Johtamista voivat muuttaa vain johtajat. Tässä johtajat viittaa vaikutusvaltaisiin ihmisiin yhteisössä. Käytännössä organisaation jäsenet seuraavat, miten vaikutusvaltaiset ihmiset puhuvat prosesseista ja miten he toimivat prosessien suhteen. Tärkeä viesti on mm. se millaisia henkilöitä valitaan prosessinomistajiksi, miten resursseja varataan ja miten puututaan poikkeamiin. Kun prosessityö alkaa vaikuttaa jokapäiväiseen arkeen, on tiimissä tärkeää, miten tuemme toisiamme asiakkaille arvon luonnissa, uuden oppimisessa ja jatkuvassa parantamisessa.

8 Edistä yhteisön yhteenkuuluvuutta
Organisaation tulos on hyvin sujuvan, tehokkaan yhteistyön tulos. Yhteistyössä ja erityisesti innovaatioissa ja oppimisessa on tärkeää luoda arvostava, hyväksyvä ilmapiiri. Usein tässä yhteydessä puhumme psykologisesta turvallisuudesta. Tärkeitä taitoja on hyvä kannustavan, kehittävän ja korjaavan palautteen antaminen. Hyvien ihmissuhteiden luominen vaatii yhteisiä tilaisuuksia, joissa keskitymme yhteenkuuluvuuden vahvistamiseen. Eniten keskinäistä luottamusta edistää vaikeiden aiheiden rakentava työstäminen.

9 Aloita hanke myötämielisten kanssa
Jotkut ihmiset innostuvat uusista asioista luontaisesti helposti. Kannattaa kutsua kehittämiseen mukaan henkilöitä, jotka ovat valmiiksi motivoituneita kehittämisestä. Prosessijohtamisen kannalta erityisen tärkeä rooli on prosessin omistaja. Prosessihanke on suurissa vaikeuksissa, jos prosessin omistajaksi valikoituu henkilö, joka ei halua roolia. Erityisen hankalaa on, jos tällainen henkilö on vielä hyvin vaikutusvaltaisessa asemassa esim. johtoryhmän jäsen.

10 Raivaa esteet
Aika yleistä on, että pitkäjänteisten muutosten äärellä alkuinnostus häviää, busineksen ja toiminnan arki vie kaiken ajan. Esteeksi voi muodostua mm. ristiriitaiset tavoitteet ja hanketta haittaavat pelisäännöt. Prosessihanke ei ainakaan aluksi ole kovin työläs, mutta paneutumista (ajattelua) se vaatii. Johtajilla on ehkä vähän helpompaa muokata omaa ajankäyttöään, jos he niin päättävät. Muilla tasoilla organisaatiossa olemme riippuvaisia esimiehen antamista tehtävistä ja muutenkin syntyvästä työkuormasta. Jotain jää väistämättä yhteisestä sopimuksesta tekemättä, kun kohdistamme huomiomme ja luovan energiamme prosesseihin ja jatkuvaan parantamiseen.

11 Tunnista vakautta luovat elementit
Kun ryhdymme prosessihankkeeseen, moni asia säilyy ennallaan. Joka tapauksessa perinteinen funktionaalista osasto- ja tiimirakenne säilyy. Ehkä pidemmällä tähtäimellä johtajan ja esimiehen rooli rakentuu uudella tavalla kohti palvelevaa johtajuutta. Organisaation toiminnan läpinäkyvyyden lisääntymisen myötä mahdollistuu päätöksen teon vieminen lähemmäksi toimintaa ja itseohjautuvuus.

12 Johda esimerkillä
Ei ole johtajaa ilman seuraajia. Ajattele, miten hankalaa sinulla on muuttaa omaa ajatteluasi tai toimintaasi, niin heti oivallat miten toivotonta muuttaa toisia ihmisiä. Paras strategia muutokselle on itse kokeilla jotain uutta ja kertoa sitten kokemuksestaan toisille ja konkreettisesti tehdä oma uudenlainen toiminta arjessa näkyväksi. Esim. prosessijohdetussa organisaatiossa tavoitteita ei ensisijaisesti aseteta yksiköille vaan prosesseille ja toiminnan kehittäminen tapahtuu prosesseissa, johon myös varataan resurssit. Prosessien kehittäminen on pitkäjänteinen investointi tulevaisuuteen.

13 Ajattele prosessihanketta matkana
Usein on hyödyllistä luoda prosesseille kehitysohjelma tai tiekartta. Tällä tavalla on helpompi varata aikaa ja resursseja sekä asettaa aikatauluja prosessijohtamisen ja prosessien kehittämiseen. Kulttuurinen siirtymä ei ole projekti vaan pikemminkin oppimismatka. Oppimista tapahtuu jatkuvasti ja jokainen organisaatio luo itselleen oman tavan johtaa prosesseja ja toimia prosessien mukaisesti. Ajan myötä organisaatio kehittyy huippukannattavaksi ja kilpailukykyiseksi. Mitä pidempi matka on, sen tärkeämpää on aloittaa heti.

14 Rakenna nykyisen perustan ja resurssien varaan
Organisaatio on menestynyt sen perusteella, miten aikaisemmin on toimittu. Menneisyyttä ei pidä demonisoida eikä etsiä syyllisiä, vaan arvostamme sitä, mikä on toiminut hyvin tähän mennessä. Emme kuitenkaan sulje silmiä muutos tarpeelta. Kaikki prosessien ja palveluiden kehittäminen on resurssirajoitettua. Pääsääntöisesti rakennamme uudistumisen nykyisten voimavarojemme ja resurssien varaan. Merkittävässä prosessihankkeessa voi olla kuitenkin hyödyllistä hakea uusia näkemyksiä, ideoita ja tukea organisaation ulkopuolelta.

Kai Laamanen on intohimoinen prosessien ja johtamisen kehittäjä. Hän on konsultoinut ja valmentanut Innotiimissä jo 30 vuotta ja kirjoittanut 14 kirjaa mm. Prosessijohtamisesta ”Johda liiketoimintaa prosessien verkkona” ja Muutosjohtamisesta ”Innostava uudistuminen – kestävä kasvu”.