Sen jälkeen 360-palautteen idea levisi nopeasti ja 1990-luvulla menettely oli jo laajalti käytössä. Tuolloin haittana kuitenkin oli, että arvioinnit tehtiin paperilomakkeille, jolloin tietojen kokoaminen ja raporttien työstäminen oli työlästä ja usein arvioitava henkilö sai palauteraporttinsa vasta pitkän ajan kuluttua palautteen keräämisestä. Nykyisin 360-arvioinnit tehdään valtaosin sähköisesti, erilaisia mittareita on tarjolla runsain mitoin ja palauteraportit koostetaan automaattisesti.

Olen konsultti- ja valmentajaurani aikana ollut suunnittelemassa ja avustamassa kymmeniä johtamisen ja esimiestoiminnan 360-arviointeja eri organisaatioissa ja coachaamassa satoja johtajia ja esimiehiä palautteen pohjalta. Seuraavassa havaintojani ja kokemuksiani 360-arviointeihin liittyvistä kysymyksistä.

Kaksi periaatetta

Yksi yleinen käytäntö on, että 360-esimiesarviointia käytetään esimiehen yksilöllisen kehittymisen tukena erilaisissa johtamis- ja esimiesvalmennusohjelmissa. Näissä ohjelmissa osallistujat tulevat yleensä eri organisaatioista ja he keräävät palautetta rajatulta määrältä alaisia ja yhteistyökumppaneita. Mittari on ns. vakiomittari, jonka väittämät pysyvät jokseenkin samoina ja joiden avulla voidaan kerätä pitkältä ajalta vertailutietoa vaikkapa eri toimialoilta.

Toinen tapa 360-arviointien käyttöön on, että ne ovat olennainen osa organisaation johtamisen ja esimiestoiminnan kehittämishanketta tai niitä käytetään halutun muutoksen toteuttamisen apuvälineenä. Mittari räätälöidään kunkin organisaation tarpeisiin ja tilanteeseen sopivaksi ja palautetta pyritään keräämään mahdollisimman kattavasti organisaation sisältä, usein myös ulkopuolisilta sidosryhmiltä ja asiakkailta

Huomioitavaa

• Henkilön oma ihmiskäsitys, johtamisuskomukset, arvot, itsetuntemus ja –arvostus sekä persoona vaikuttavat johtamistyyliin. On tärkeää erottaa persoonaan liittyvä tyyli toimintaan ja käyttäytymiseen liittyvistä taidoista ja toimintamalleista. 360-mittauksessa väittämät tulee rakentaa niin, että arviointi kohdistuu toimintaan ja taitoihin.
• 360-palautarviointi voidaan tarjota esimiesten / johtajien henkilökohtaiseen kehittymisen avuksi, mutta se on hyvä väline myös koko organisaation johtamisen kehittämisen tueksi, kun se räätälöidään kulloiseenkin tarpeeseen. Muutoksissa myös johtamisen tulee muuttua.
• Kun 360-mittausta käytetään laajemmalti kehittämisen apuna, prosessi pitäisi olla johtoryhmän agendalla. Liian usein se jää vain HR:n toteutettavaksi.
• Jotta johtamisen kehittäminen tukisi ja vauhdittaisi organisaation kehittymistä haluttuun suuntaan, arviointiprosessi pitää kytkeä organisaation arvoihin ja strategiaan. 360-arviointityökalu räätälöidään organisaation näköiseksi ja johtamiselle rakennetaan yhteinen viitekehys. Räätälöintiin kannattaa johdon lisäksi osallistaa ihmisiä myös muualta organisaatiosta, myös henkilöstön edustajia.
• Erityistä huomiota on kiinnitettävä arviointiprosessin viestintään, resursointiin ja koko henkilöstön valmentamiseen antamaan laadukasta palautetta. Palautteen antamiselle on varattava riittävästi aikaa. Laadukas palaute tarkoittaa, että siitä on palautteen saajalle mahdollisimman paljon hyötyä oman toimintansa kehittämiseen. Usein on käynyt niin, että vastaajat ovat nopealla tahdilla roiskineet numeroita, mutta eivät ole vaivautuneet tarkentamaan arvioitaan sanallisilla palautteilla.
• Arviointiväittämien määrä tulisi pitää kohtuuden rajoissa, niin että palautteen antaja jaksaa paneutua kaikkiin kohtiin.
• Väittämät tulee rakentaa niin, että eri vastaajaryhmät pystyvät oikeasti arvioimaan kohdehenkilön toimintaa kyseisten asioiden suhteen. Tämä tarkoittaa, että mittarissa voi olla kaikille yhteisten väittämien lisäksi eri kohderyhmille suunnattuja , omia väittämiä. Esimerkiksi kollegan voi olla mahdotonta arvioida henkilön toimintaa tämän oman tiimin tai alaisten suhteen.
• Arvioitavia ei tulisi jättää palautteen kanssa yksin, vaan tukena olisi hyvä olla coachaus joko organisaation sisäisten tai ulkopuolisten coachien kanssa.
• Esimiehet on hyvä valmentaa käymään palaute avoimesti läpi palautteen antajien kanssa, jolloin kysymyksiä herättäneistä kohdista voidaan keskustella ja saada aikaan parempaa yhteistä ymmärrystä johtamiseen ja esimiesten toimintaan liittyvistä kysymyksistä.
• 360-palaute on kooste eri ihmisten subjektiivisista arvioista ja palautteista, ei absoluuttisesti totuudesta. Jokainen suhteuttaa arvioinnit omaan käsitykseensä ja omiin odotuksiinsa hyvästä toiminnasta. Yhteinen dialogi palautteista luo yhteistä ymmärrystä.
• 360-palautetta on hyvä täydentää esim. Luontaisten taipumusten analyysillä (LTA) tai sen esimiesversiolla (LTA-E). Ne auttavat ymmärtämään omia luontaisia vahvuuksia, kehityskohteita ja mahdollisia sokeita pisteitä johtamistehtävässä, samoin kuin palautteen antajia.
• Jos johtamisen kehittämishankkeessa halutaan mitata kehittymistä 360-arvioinnilla, on mittarilla myös pystyttävä mittaamaan muutosta. Pelkät absoluuttiset numeroarviot eivät anna oikeaa kuvaa, vaan mittaria pitää täydentää muutoksen suuntaa ja laatua mittaavilla kysymyksillä.

Lopuksi: Hyvin suunnitelluilla 360-mittauksilla ja niiden avoimella purkamisella voidaan tehokkaasti parantaa organisaation palautekulttuuria. Miten omassa organisaatiossasi?

Kirjoittajalla on yli 20 vuoden kokemus eri organisaatioiden muutosten konsultoinnista, sekä johtamisen ja yhteistyön valmentamisesta suomalaisessa konsulttiyritys, Innotiimi Oy:ssä. Koulutukseltaan Anssi on liikuntatieteiden ja humanististen tieteiden kandidaatti. 80- ja 90-luvulla hän edusti Suomea hiihtosuunnistuksessa saavuttaen mm. 5 Maailmanmestaruutta ja yhteensä 11 MM-mitalia. Lisäksi hän on toiminut ammatti- ja seuravalmentajana, seurakehittäjänä sekä erilaisissa luottamustoimissa. Anssi on kirjoittanut mm. Hiihtosuunnistuksen kehitystä, lajianalyysiä ja valmennusta käsittelevän perusteoksen sekä viimeisimpänä yhtenä kirjoittajana muutosjohtamista käsittelevässä kirjassa ”Innostava uudistuminen – kestävä kasvu”.