ICG - FI

Toisinaan aloitan keskustelun sanomalla asiakkaalleni: ”Kerron nyt sinulle jotakin, mitä et ehkä haluaisi kuulla”. Lähes aina, hetken hiljaisuuden jälkeen, saan vastauksen: ”No sitä vartenhan sinä olet täällä”. Rohkeiden päättäjien kanssa kehittäminen on palkitsevaa.

Teen töitä johtavien teollisuusyritysten kanssa. Osa niistä painii miljardiluokassa, jotkut ovat hieman pienempiä, ja kaikenlaisia tarinoita mahtuu joukkoon. Tyypilliset haasteet ovat hyvin samankaltaisia: omien prosessien tehokkuus – sujuuko tuotanto, onnistuvatko asiakasprojektit ja sisäiset kehitysprojektit – sekä miten saada ihmiset mukaan poistamaan ongelmia ja kehittämään toimintaa.

Näen työssäni, että teollisuuden kilpailukyvyn kehittämiseen kuuluu paljon muutakin kuin teknologiainnovaatioita ja digitalisaation sovelluksia. Meille ihmisten kanssa työskenteleville jää se arvaamattomin osa – miten teknologiamuutos vaikuttaa johtamiseen, yhteistyöhön ja organisaation sisäiseen dynamiikkaan.

Haluan myös kumota väitteen, että teollisuudessa ei osattaisi puhutella ihmisiä. Parhaat yritykset hakevat koko ajan innostavia tapoja, joilla ne kommunikoivat organisaatiomallinsa muutokset tai strategiset tavoitteensa henkilöstölle. Näkemykselliset johtajat nostavat johtamisen valmentamisen painopisteeksi ja osuvat siinä aivan hermoon – kaikki yrityksen ongelmat ovat periaatteeltaan johtamisongelmia.

Korostan myös, että johtaminen ei ole asemariippuvaista. Jokainen, joka haluaa toteuttaa jonkun asian muiden kautta tai kanssa, on johtamistilanteessa. Ihan riippumatta siitä, paljonko on ”rautaa kauluksessa”. Tämän vuoksi nykyaikaisessa yrityksessä oivalletaan, että johtamiskoulutusta kannattaa levittää koko organisaatioon. Kaikille tasoille.

Kiistän myös ennakkoluulon, että ihmisten mukaan ottamiseen oman työnsä kehittämiseen veisi enemmän aikaa. Ei se vie, vaan kehittämisessä siirrämme ”sähläämiseen” ja ”uudelleenmotivoimiseen” käytetyn ajan siihen, mihin se kuuluukin: ymmärryksen varmistamiseen ja turvallisuuden tunteen lisäämiseen. Vasta näiden seurauksena voi syntyä sitoutuminen ja oikeat tulokset.

Sekä valmistavassa että palveluihin kasvavasti nojaavassa teollisuudessa erottuu kaksi henkilöstöryhmää, jotka ratkaisevat yritysten kestävän menestyksen: esimiehet ja asiantuntijat. Projektipäälliköiden työ on erityisen haastavaa, koska he putoavat noiden kahden edellä mainitun ryhmän väliin. He johtavat projekteja usein ilman esimiesroolia.

Jos näistä ryhmistä löytyy piittaamattomuutta tai ymmärtämättömyyttä huomioida aidosti ihmisten perustarpeet työtään kohtaan, joudun joskus käyttämään otsikossa mainittua shokkialoitusta. Ja kun he taas ovat nälkäisiä kehitykselle, se heijastuu niille kuuluisille viimeisille riveillekin.

Esimiehille ja projektipäälliköille tuon hyvin kunnianhimoisesti uutta johtamisosaamista sekä kehittämisen johtamiseen, että johtamisen kehittämiseen. Taitopuolella se tarkoittaa osallistavan ja prosessoivan johtamisen keinoja sekä yrityksen sisäisesti, että asiakkaiden kanssa käytettäväksi. Näitä suorastaan janotaan.

Asiantuntijat tarvitsevat aina kehittämisen asialistan – ”mitä meidän pitää kehittää seuraavaksi”, konkreettisia parannuskohteita päivittäiseen työhön.

Ongelmien poistaminen ja toiminnan kehittäminen edellyttävät uusia ajattelumalleja ja ongelmanratkaisutapoja, ongelmat kun harvoin ratkeavat samalla tavalla, kuin millä ne ovat syntyneet.

Koko organisaatiossa tarvitaan vastuullisen vaikuttamisen keinoja, miten otamme vastuun oman toimintamme kehittämisestä ja miten kehitystyötä teemme. Keskeistä tässäkin on henkilökohtaiset vuorovaikutustaidot ja miten niitä käytetään erilaisten ongelmanratkaisutyökalujen kanssa.

Käytännön ratkaisuja on syytä löytää monipuolisesti raportoinneista johtamisjärjestelmään, palkitsemismalleista prosessien kehittämiseen ja työturvallisuuden johtamiseen.

Mutta mikään kehittäminen ei toimi ilman joukon sitoutumista. Kaikkein vaikuttavinta kokemukseni mukaan on kokonaisten yksikköjen kehittäminen, koska sille tasolle yksilö pystyy identifioimaan itsensä. Oma tiimi ja liiketoimintayksikkö pystytään hahmottamaan. Konsernitaso on johtamisen ja osaamisen kehittämiseen aika haastava.

Ja se tärkein, kehittämisen tulokset näkyvät euroina, kun johto on mukana ja näyttää esimerkkiä.